Poleg našega splošnega članka o nadzornem svetu (v nadaljevanju „NS“) bi se radi osredotočili tudi na vlogo NS v času krize. V času krize je zagotavljanje kontinuitete družbe pomembnejše kot kdaj koli prej, zato je treba upoštevati pomembne dejavnike. Zlasti glede rezerv družbe in različnih interesov vpletenih deležnikov.
Ali je v tem primeru intenzivnejša vloga NS upravičena ali celo potrebna? To je še posebej pomembno v trenutnih okoliščinah s COVID-19, saj ima ta kriza velik vpliv na kontinuiteto podjetja in to je cilj, ki bi ga morala zagotoviti uprava in NS. V tem članku pojasnjujemo, kako to deluje v kriznih časih, kot je trenutna koronakriza. Sem spadajo krizni časi, ki prizadenejo družbo kot celoto, pa tudi kritični časi za samo podjetje (npr. finančne težave in prevzemi).
Zakonska dolžnost nadzornega sveta
Vloga nadzornega sveta za BV in NV je določena v 2. odstavku 2. člena 2:140/250 DCC. Ta določba se glasi: »Vloga nadzornega sveta je nadzorovati politike uprave in splošne zadeve družbe in njenega pridruženega podjetja. Upravi pomaga z nasveti . Pri opravljanju svojih dolžnosti se nadzorni direktorji vodijo v interesih družbe in njenega pridruženega podjetja .« Razen splošnega osredotočenja nadzornih direktorjev (interes družbe in njenega pridruženega podjetja) ta člen ne omenja, kdaj je okrepljen nadzor upravičen.
Nadaljnja opredelitev okrepljene vloge SB
V literaturi in sodni praksi so podrobneje opisane situacije, v katerih je treba izvajati nadzor. Nadzorna naloga se nanaša predvsem na: delovanje uprave, strategijo družbe, finančno stanje, politiko tveganj in skladnost z zakonodajo. Poleg tega literatura navaja nekatere posebne okoliščine, ki se lahko pojavijo v času krize, ko se lahko tak nadzor in svetovanje okrepi, na primer:
- Slabo finančno stanje
- Skladnost z novo krizno zakonodajo
- Prestrukturiranje
- Sprememba (tvegane) strategije
- Odsotnost v primeru bolezni
Toda kaj pomeni ta okrepljeni nadzor? Jasno je, da mora vloga NS preseči zgolj ratifikacijo vodstvene politike po dogodku. Nadzor je tesno povezan s svetovanjem: ko NS nadzoruje dolgoročno strategijo in načrt politike vodstva, kmalu pride do svetovanja. V tem pogledu je tudi naprednejša vloga pridržana NS, saj svetovanja ni treba dati le, ko to zahteva vodstvo. Zlasti v kriznih časih je izjemno pomembno biti na tekočem.
To lahko vključuje preverjanje, ali sta politika in strategija v skladu s trenutnim in prihodnjim finančnim stanjem ter pravnimi predpisi, kritično preučitev zaželenosti prestrukturiranja in dajanje potrebnih nasvetov. Nazadnje je pomembno tudi, da uporabite svoj lastni moralni kompas in še posebej vidite človeške vidike onkraj finančnih vidikov in tveganj. Socialna politika podjetja ima pri tem pomembno vlogo, saj kriza lahko prizadene ne samo podjetje, ampak tudi kupce, zaposlene, konkurenco, dobavitelje in morda celotno družbo.
Meje okrepljenega nadzora
Na podlagi navedenega je jasno, da je v kriznih časih mogoče pričakovati intenzivnejšo vlogo nadzornega sveta. Katere pa so najnižje in največje omejitve? Navsezadnje je pomembno, da nadzorni organ prevzame pravo raven odgovornosti, vendar obstaja omejitev za to? Ali lahko SB upravlja tudi družbo, na primer ali še vedno obstaja stroga ločitev nalog, pri čemer je za upravljanje družbe odgovorna le uprava, kot je razvidno iz nizozemskega civilnega zakonika? Ta odsek vsebuje primere, kako bi bilo treba in česa ne storiti na podlagi številnih postopkov pred podjetniško zbornico.
OGEM (ECLI: NL: HR: 1990: AC1234)
Da bi navedli nekaj primerov, kako nadzorni svet ne bi smel delovati, bomo najprej omenili nekaj primerov iz znanega primera OGEM . Ta primer se je nanašal na stečajno energetsko in gradbeno podjetje, kjer so delničarji v postopku preiskave Gospodarsko zbornico vprašali, ali obstajajo razlogi za dvom o pravilnem upravljanju podjetja. To je potrdila Gospodarska zbornica:
„V zvezi s tem je Gospodarska zbornica domnevala, da je ugotovljeno dejstvo, da nadzorni svet kljub signalom, ki so ga prejeli v različnih oblikah in bi mu morali dati povod za zahtevo po dodatnih informacijah, v zvezi s tem ni razvil nobene pobude in ni posredoval . Zaradi te opustitve je po mnenju Gospodarske zbornice lahko potekal postopek odločanja znotraj Ogema, kar je letno povzročilo znatne izgube, ki so na koncu znašale najmanj 200 milijonov funtov, kar je nepremišljeno ravnanje.“
V tem mnenju je Gospodarska zbornica izrazila dejstvo, da je bilo v zvezi z razvojem gradbenih projektov znotraj družbe Ogem sprejetih veliko odločitev, pri katerih nadzorni svet družbe Ogem ni ali ni ustrezno izpolnil svoje nadzorne vloge, medtem ko so bile te odločitve glede na izgube, ki so jih ti gradbeni projekti povzročili, za družbo Ogem zelo pomembne .“
Laurus (ECLI: NL: GHAMS: 2003: AM1450)
Drug primer slabega upravljanja s strani nadzornega sveta v času krize je primer Laurus . Ta primer je vključeval verigo supermarketov v proces reorganizacije ("Operacija Greenlandija"), v katerem naj bi približno 800 trgovin delovalo po enotni formuli. Financiranje tega procesa je bilo pretežno zunanje, vendar se je pričakovalo, da bo uspešen s prodajo nebistvenih dejavnosti. Vendar to ni šlo po načrtih in zaradi tragedije za tragedijo je bilo treba podjetje po dejanskem stečaju prodati.
Po mnenju Podjetniške zbornice bi moral biti nadzorni svet bolj aktiven, ker je šlo za ambiciozen in tvegan projekt. Na primer, imenovali so predsednika glavnega odbora brez izkušenj v trgovini na drobno , določili bi morali kontrolne trenutke za izvajanje poslovnega načrta in uvesti strožji nadzor, ker ni šlo zgolj za nadaljevanje ustaljene politike.
Eneco (ECLI: NL: GHAMS: 2018: 4108)
V primeru Eneco pa je šlo za drugo obliko slabega upravljanja. Tukaj so javni delničarji (ki so skupaj oblikovali "odbor delničarjev") želeli prodati svoje delnice v pričakovanju privatizacije. Prišlo je do trenj med odborom delničarjev in nadzornim odborom ter med odborom delničarjev in vodstvom. Nadzorni odbor se je odločil za posredovanje pri odboru delničarjev brez posvetovanja z upravo, nakar so dosegli poravnavo. Posledično so se v podjetju, tokrat med nadzornim odborom in upravo, pojavile še večje napetosti.
V tem primeru je podjetniška zbornica presodila, da so bila dejanja SB preveč oddaljena od vodstvenih nalog. Ker je zaveza delničarjev Eneca izjavila, da bi moralo pri prodaji delnic obstajati sodelovanje med nadzornim svetom, upravnim odborom in delničarji, nadzorni svet ne bi smel odločati o tej zadevi tako samostojno.
Ta primer torej kaže na drugo plat spektra: očitek ne gre le za pasivnost, temveč lahko tudi za prevzemanje preveč aktivne (vodstvene) vloge. Katera aktivna vloga je dopustna v kriznih razmerah? O tem se govori v naslednjem primeru.
Telegraaf Media Groep (ECLI: NL: GHAMS: 2017: 930)
Ta primer se nanaša na prevzem družbe Telegraaf Media Groep NV (v nadaljevanju „TMG“), znane medijske družbe, ki se osredotoča na novice, šport in zabavo. Za prevzem sta bila dva kandidata: Talpa in konzorcij VPE in Mediahuis. Postopek prevzema je bil precej počasen in ni bilo dovolj informacij. Upravni odbor se je osredotočil predvsem na Talpo, kar je bilo v nasprotju z maksimiranjem vrednosti za delničarje z ustvarjanjem enakih konkurenčnih pogojev . Delničarji so se o tem pritožili nadzornemu odboru, ki je te pritožbe posredoval upravnemu odboru.
Sčasoma sta odbor in predsednik nadzornega sveta ustanovila strateški odbor za nadaljnja pogajanja. Predsednik je imel odločilni glas in se odločil za pogajanja s konzorcijem, saj je bilo malo verjetno, da bi Talpa postala večinski delničar. Odbor ni hotel podpisati protokola o združitvah, zato ga je SB zavrnil. Namesto table SB podpiše protokol.
Talpa se ni strinjala z rezultatom prevzema in je odšla v podjetniško zbornico, da razišče politiko SB. Po mnenju OR so bila dejanja SB upravičena. Posebej pomembno je bilo, da bo konzorcij verjetno ostal večinski delničar, zato je bila izbira razumljiva. Podjetniška zbornica je priznala, da je nadzorni svet izgubil potrpljenje z vodstvom. Zavrnitev uprave, da podpiše protokol o združitvi, ni bila v interesu družbe zaradi napetosti, ki so se pojavile v skupini TMG. Ker je SB še naprej dobro komuniciral z vodstvom, ni presegel svoje naloge, da bi služil interesom družbe.
zaključek
Po razpravi o tem zadnjem primeru je mogoče sklepati, da lahko v času krize odločilno vlogo igra ne le uprava, temveč tudi nadzorni svet. Čeprav ni posebne sodne prakse o pandemiji COVID-19, je mogoče na podlagi zgoraj omenjenih sodb sklepati, da mora nadzorni svet igrati več kot le pregledno vlogo, takoj ko okoliščine presežejo okvir običajnega poslovanja ( OGEM & Laurus ).
Nadzorni svet lahko celo prevzame odločilno vlogo, če so ogroženi interesi družbe, če to stori v čim večjem sodelovanju z upravo, kar izhaja iz primerjave med Enecom in TMG.
Imate vprašanja o vlogi nadzornega sveta v kriznih časih? Potem se obrnite Law & More. Naši odvetniki so visoko usposobljeni na področju korporacijskega prava in so vam vedno pripravljeni pomagati.
