Vloga nadzornega sveta v kriznih časih

Poleg našega splošni članek o nadzornem svetu (v nadaljevanju „SB“) bi se radi osredotočili tudi na vlogo nadzornega sveta v kriznih časih. V kriznih časih je varovanje kontinuitete podjetja pomembnejše kot kdaj koli prej, zato je treba upoštevati pomembne vidike. Zlasti glede rezerv družbe in različnih interesov interesne skupine vključeni. Ali je v tem primeru intenzivnejša vloga nadzornega sveta upravičena ali celo potrebna? To je še posebej pomembno v trenutnih okoliščinah s COVID-19, ker ta kriza močno vpliva na kontinuiteto podjetja in to je cilj, ki bi ga morali zagotoviti uprava in nadzorni svet. V tem članku pojasnjujemo, kako to deluje v kriznih časih, kot je trenutna koronska kriza. Sem spadajo krizni časi, ki vplivajo na družbo kot celoto, pa tudi kritični časi za samo podjetje (npr. Finančne težave in prevzemi).

Vloga nadzornega sveta v kriznih časih

Zakonska dolžnost nadzornega sveta

Vloga SB za BV in NV je določena v odstavku 2 člena 2: 140/250 DCC. Ta določba se glasi: »Vloga nadzornega sveta je, da nadzor politike uprave in splošne zadeve družbe in njenega povezanega podjetja. Pomaga upravni odbor z nasveti. Pri opravljanju svojih nalog nadzorniške direktorje vodijo interesi podjetja in povezanega podjetja. " Poleg splošnega poudarka nadzornih direktorjev (interesi podjetja in povezanega podjetja) ta članek ne govori ničesar o tem, kdaj je okrepljen nadzor upravičen.

Nadaljnja opredelitev okrepljene vloge SB

V literaturi in sodni praksi so podrobno opisani primeri, v katerih je treba izvajati nadzor. Nadzorna naloga se nanaša predvsem na: delovanje uprave, strategijo podjetja, finančno stanje, politiko tveganj in skladnost z zakonodajo. Poleg tega literatura vsebuje nekatere posebne okoliščine, ki se lahko pojavijo v kriznih časih, ko se tak nadzor in svetovanje lahko okrepi, na primer:

  • Slabo finančno stanje
  • Skladnost z novo krizno zakonodajo
  • Prestrukturiranje
  • Sprememba (tvegane) strategije
  • Odsotnost v primeru bolezni

Kaj pa pomeni ta okrepljeni nadzor? Jasno je, da mora vloga nadzornega sveta presegati zgolj ratifikacijo politike vodstva po dogodku. Nadzor je tesno povezan z nasveti: ko nadzorni svet nadzoruje dolgoročno strategijo in načrt politike poslovodstva, kmalu začne svetovati. V zvezi s tem je bolj napredna vloga rezervirana tudi za nadzorni svet, ker nasvetov ni treba dajati le, ko to zahteva vodstvo. Še posebej v kriznih časih je izredno pomembno, da ostajamo na tekočem. To lahko vključuje preverjanje, ali sta politika in strategija v skladu s sedanjim in prihodnjim finančnim stanjem in pravnimi predpisi, kritična preučitev zaželenosti prestrukturiranja in dajanje potrebnih nasvetov. Nenazadnje je pomembno tudi, da uporabite svoj moralni kompas in še posebej, da človeške vidike vidite zunaj finančnih in tveganj. Tu ima pomembno vlogo socialna politika podjetja, kajti kriza lahko prizadene ne samo podjetje, temveč tudi kupce, zaposlene, konkurenco, dobavitelje in morda celotno družbo.

Meje okrepljenega nadzora

Na podlagi navedenega je jasno, da je v kriznih časih mogoče pričakovati intenzivnejšo vlogo nadzornega sveta. Katere pa so najnižje in največje omejitve? Navsezadnje je pomembno, da nadzorni organ prevzame pravo raven odgovornosti, vendar obstaja omejitev za to? Ali lahko SB upravlja tudi družbo, na primer ali še vedno obstaja stroga ločitev nalog, pri čemer je za upravljanje družbe odgovorna le uprava, kot je razvidno iz nizozemskega civilnega zakonika? Ta odsek vsebuje primere, kako bi bilo treba in česa ne storiti na podlagi številnih postopkov pred podjetniško zbornico.

OGEM (ECLI: NL: HR: 1990: AC1234)

Da bi navedli nekaj primerov, kako SB ne bi smel delovati, bomo najprej omenili nekaj primerov iz znanega OGEM Ovitek. Ta primer se je nanašal na propadlo energetsko in gradbeno podjetje, kjer so delničarji v preiskovalnem postopku podjetniško zbornico vprašali, ali obstajajo razlogi za dvom o pravilnem upravljanju družbe. To je potrdila podjetniška zbornica:

»V zvezi s tem je podjetniška zbornica kot ugotovljeno dejstvo sprejela nadzorni svetkljub signalom, ki so do njega prišli v različnih oblikah in bi mu morali dati razlog za nadaljnje informacije, v zvezi s tem ni razvil nobene pobude in ni posredoval. Zaradi te opustitve je po navedbah Podjetniške zbornice v Ogemu lahko potekal postopek odločanja, kar je letno povzročilo precejšnje izgube, ki so na koncu znašale vsaj Fl. 200 milijonov, kar je nepreviden način delovanja.

S tem mnenjem je podjetniška zbornica izrazila dejstvo, da je v zvezi z razvojem gradbenih projektov v Ogemu, sprejete so bile številne odločitve v katerem je nadzorni svet Ogema ni opravljal ali ni pravilno opravljal svoje nadzorne vloge, medtem ko so bile te odločitve glede na izgube, do katerih so privedli ti gradbeni projekti, za Ogem zelo pomembne«.

Laurus (ECLI: NL: GHAMS: 2003: AM1450)

Drug primer slabega upravljanja s strani nadzornega sveta v kriznih časih je Laurus Ovitek. Ta primer je vključeval verigo supermarketov v postopek reorganizacije („Operacija Grenlandija“), v katerem naj bi približno 800 trgovin delovalo po enotni formuli. Financiranje tega postopka je bilo pretežno zunanje, pričakovalo pa se je, da bo uspelo s prodajo nebistvenih dejavnosti. Vendar to ni šlo po načrtih in zaradi ene tragedije za drugo je bilo treba podjetje prodati po virtualnem stečaju. Po mnenju podjetniške zbornice bi moral biti SB bolj aktiven, ker je šlo za ambiciozen in tvegan projekt. Na primer, predsednika glavnega odbora so imenovali brez Trgovina na drobno izkušnje, bi moral imeti načrtovane kontrolne trenutke za izvajanje poslovnega načrta in bi moral uporabljati strožji nadzor, ker to ni bilo zgolj nadaljevanje stalne politike.

Eneco (ECLI: NL: GHAMS: 2018: 4108)

v Eneco primeru pa je prišlo do druge oblike slabega upravljanja. Tu so javni delničarji (ki so skupaj ustanovili "odbor delničarjev") želeli prodati svoje delnice v pričakovanju privatizacije. Prišlo je do trenj med odborom delničarjev in nadzornim svetom ter med odborom delničarjev in poslovodstvom. Nadzorni svet se je odločil za posredovanje pri odboru delničarjev brez posvetovanja z upravo, nato pa so dosegli poravnavo. Posledično je v podjetju nastala še večja napetost, tokrat med SB in upravo.

V tem primeru je podjetniška zbornica presodila, da so bila dejanja SB preveč oddaljena od vodstvenih nalog. Ker je zaveza delničarjev Eneca izjavila, da bi moralo pri prodaji delnic obstajati sodelovanje med nadzornim svetom, upravnim odborom in delničarji, nadzorni svet ne bi smel odločati o tej zadevi tako samostojno.

Ta primer torej kaže na drugo plat spektra: očitek ne gre le za pasivnost, temveč lahko tudi za prevzemanje preveč aktivne (vodstvene) vloge. Katera aktivna vloga je dopustna v kriznih razmerah? O tem se govori v naslednjem primeru.

Telegraaf Media Groep (ECLI: NL: GHAMS: 2017: 930)

Ta primer zadeva nakup Telegraaf Media Groep NV (v nadaljnjem besedilu: TMG), znane medijske družbe, ki se osredotoča na novice, šport in zabavo. Za prevzem sta bila dva kandidata: Talpa in konzorcij VPE in Mediahuis. Postopek prevzema je bil precej počasen in je imel premalo informacij. Odbor se je osredotočil predvsem na Talpo, ki je bila v nasprotju z maksimiranjem vrednosti delničarjev z ustvarjanjem enakih pogojev. Delničarji so se na to pritožili nadzornemu odboru, ki je te pritožbe posredoval upravi.

Sčasoma sta odbor in predsednik nadzornega sveta ustanovila strateški odbor za nadaljnja pogajanja. Predsednik je imel odločilni glas in se odločil za pogajanja s konzorcijem, saj je bilo malo verjetno, da bi Talpa postala večinski delničar. Odbor ni hotel podpisati protokola o združitvah, zato ga je SB zavrnil. Namesto table SB podpiše protokol.

Talpa se ni strinjala z rezultatom prevzema in je odšla v podjetniško zbornico, da razišče politiko SB. Po mnenju OR so bila dejanja SB upravičena. Posebej pomembno je bilo, da bo konzorcij verjetno ostal večinski delničar, zato je bila izbira razumljiva. Podjetniška zbornica je priznala, da je nadzorni svet izgubil potrpljenje z vodstvom. Zavrnitev uprave, da podpiše protokol o združitvi, ni bila v interesu družbe zaradi napetosti, ki so se pojavile v skupini TMG. Ker je SB še naprej dobro komuniciral z vodstvom, ni presegel svoje naloge, da bi služil interesom družbe.

zaključek

Po razpravi o tem zadnjem primeru je mogoče sklepati, da lahko v kriznih časih odločilno vlogo igra ne le uprava, temveč tudi nadzorni svet. Čeprav ni posebne sodne prakse o pandemiji COVID-19, je na podlagi zgoraj omenjenih sodb mogoče sklepati, da mora SB igrati več kot le nadzorno vlogo, takoj ko okoliščine ne spadajo v področje uporabe normalno poslovanje (OGEM & Laurus). Nadzorni svet lahko celo prevzame odločilno vlogo, če so ogroženi interesi družbe, če je to v največji možni meri v sodelovanju z upravo, kar izhaja iz primerjave med Eneco in TMG.

Imate vprašanja o vlogi nadzornega sveta v kriznih časih? Potem se obrnite Law & More. Naši odvetniki so visoko usposobljeni na področju korporacijskega prava in so vam vedno pripravljeni pomagati.

Delite
Law & More B.V.